從「先教正確答案」到「設計判斷經驗」：系統化「判斷經驗設計」模型，在工作中培養判斷力，公開主要9頁內容並免費提供完整34頁資料

基於980家公司、33.8萬名工作者的數據，從事「組織行為科學®」研究與教育開發的Request股份有限公司（總部：東京都新宿區，代表董事：甲畑智康），已系統化建構出專為領導者設計的實踐模型「判斷經驗設計」（副標題：工作狀態適應型、判斷經驗設計模型），以在實際工作中培養成員的判斷力。

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「判斷經驗設計」是為希望培養成員判斷力的領導者所設計的模型。透過評估當前工作狀態，設計小而安全的判斷經驗，並將行動後的反饋轉化為下一階段的判斷標準。

市場、客戶、規則與技術正以短週期快速變遷，導致過去的成功流程不再適用的工作日益增加。同時，雖然AI能快速提供多種方案與選項，但「目標為何」、「以何為事實」、「優先順序為何」以及「選擇哪一步」等判斷責任，仍持續由人類承擔。

本模型並非否定傳授流程的重要性。

「流程要具體傳達，判斷則須在條件中由個人親身經歷。」

我們主張從「僅提前給予正確答案與流程」的培育方式，轉向讓個人在工作中親身經歷「觀察→區分→選擇→更新」一連串判斷過程，並將這些經驗轉化為未來工作與組織中可用的判斷標準的培育模式。

背景：即使AI增加選項，判斷的責任仍由人類承擔

可依流程執行的工作，與需要判斷的工作本質不同。

在標準化工作中，只要所需資訊、執行方式與完成條件齊備，透過提供流程即可在維持一定品質下推進工作。

然而，在客戶條件、交期、品質、預算、相關人員、優先順序等不斷變動的工作中，僅靠流程無法應對。越來越多情境無法直接套用過去的成功流程，或需在多項條件中比較並重新選擇。

AI能在短時間內提出多種方案與選項。但選項越多，現場越需要進行以下判斷：

目標為何？

應確認哪些事實？

應將什麼視為問題？

應優先處理什麼？

在哪些條件下，推進到什麼程度？

行動後的變化，應如何應用於下一階段判斷？

所需的不僅是記憶過去正確答案的能力。

更需要的是：在變動環境中確認事實、將問題拆解為議題、決定優先順序、選擇可安全嘗試的下一步，並根據行動後的反饋更新判斷標準的能力。

前提改變、過去的正解不再適用、AI帶來更多選項，正因如此，現場更需要「觀察、區分、選擇、更新」的能力。

本模型所定義的「判斷力」

判斷力不僅是最後選擇其中一項的能力

一般而言，「判斷力」常被理解為從多個選項中選出正確答案的能力。

但本模型並未將判斷力侷限於最終選擇。

本模型將判斷力定義如下：

判斷力，是基於目標與應遵守的限制，掌握事實，從目標狀態與現狀的差距中設定問題，將問題拆解為議題，決定優先順序，選擇可安全嘗試的下一步行動，並根據行動後的反饋更新判斷標準的能力。

具體而言，由以下一連串工作構成：

1. 設定目標狀態

2. 確認當前事實

3. 將目標狀態與現狀的差距設定為問題

4. 將問題拆解為議題

5. 決定優先議題

6. 選擇下一步行動

7. 根據行動後的反饋更新判斷標準

判斷力不僅存在於會議或現場最後「選A案或B案」的瞬間。

它包含設定目標、確認當前事實、將差距視為問題、拆解議題、決定優先順序、小規模嘗試，並從結果中學習下一階段判斷的過程。

判斷力，正是推動這一連串工作前進的能力。

讓個人能在實際工作中親身經歷這一系列流程，正是「判斷經驗設計」的核心。

判斷力不僅是最後選擇其中一項的能力，而是包含設定目標狀態、將事實差距視為問題、拆解議題、選擇下一步行動，並從反饋中更新判斷標準的一連串工作。

「判斷經驗設計」是什麼？

將領導者的設計、個人的判斷與共同學習，於單一工作中串連起來

「判斷經驗設計」並非將整項工作完全交付。

領導者所設計的，是個人進行判斷的節點。

首先，評估當前工作狀態，並與個人共識本次欲培養的判斷內容。接著，調整工作規模，使個人能在可觀察事實並做出判斷的範圍內執行，並決定交付範圍、應遵守的界線、諮詢條件，以及行動後應觀察的反饋。

整體模型由以下五個階段構成：

「評估 ➡ 設計 ➡ 嘗試 ➡ 觀察反饋 ➡ 轉化為標準」

首先，從以下六項條件確認當前工作狀態：

① 目的、完成條件

② 資訊、應觀察的事實

③ 標準流程

④ 例外判斷的經驗

⑤ 權限、時間、資源

⑥ 咨詢對象、諮詢條件

根據此結果，設計以下內容：

目標工作、情境

目標狀態

本次欲培養的判斷

交付範圍、權限、時間、資源

應遵守的界線、諮詢、中止條件

支援內容、確認時點

行動後應觀察的反饋

下一次重複實踐的情境

個人在給定條件中觀察事實，將問題拆解為議題，選擇下一步行動並執行。

行動後，確認自身、對方、工作流程、成果與風險所產生的變化。並將獲得的洞察與因果假說，轉化為下次工作中可驗證的暫定判斷標準。

將領導者的設計、個人的判斷與共同學習於單一工作中串連。判斷力不僅透過聽取說明來培養，更需在工作中做出判斷並接收反饋才能成長。

本模型的三大特徵

1. 不對人做固定評價，而是觀察「當前工作狀態」

本模型不採用「此人做得到」或「此人做不到」的靜態觀點。即使是同一個人，隨著工作類型、相關人員、條件與時點改變，其判斷與行動能力的狀態也會改變。

即使在標準工作中能獨立推進的人，當客戶條件、交期、預算、優先順序改變時，也可能陷入判斷困境。

因此，培育單位不應僅聚焦於「個人」，而應以「個人 × 工作情境 × 時點」來看待。

應關注的不是個人的整體能力。

與其問「此人是否做得到」，不如確認「在當前這項工作中，哪些條件已具備，哪些仍不足」。

培育對象不是孤立的「個人」。應透過「個人 × 工作情境 × 時點」的視角，評估當前工作所需的條件具備了多少。

2. 不是工作量，而是「判斷