陳家聲の視点：なぜ経営者は会議ばかりするのに成果が出ないのか？多くの会議が個人のパフォーマンス秀になっている！

一生を通じて参加した会議の数は数え切れないほどです。さまざまなタイプ、規模、性質、目的の会議があり、進行方法も異なります。しかし、それぞれの会議が特定の目的を達成するという点は共通の要求です。

最近、ある実業家から、ある企業の経営者が年間1000回以上の会議を開いているという話を聞きました。祝日や休日を除いても、ほぼ毎日4回以上の会議をしている計算になります。しかも、会議の目的が明確でなければ、当然ながら長く、非効率的になります。本来30分で済む会議が2～3時間に及ぶこともあります。他の部署から4～5人が参加すれば、その会議のコストは一体いくらになるでしょうか？ 経営者は、会議1回あたりのコストを正確に把握しているでしょうか？

年間1000回の会議という話を聞くと、そのような経営者はまさに超人で、体力も並外れていると感じます。もちろん、その企業の経営成績がどうなっているのかも気になります。しかし、よく耳にするのは、「経営成績が芳しくない」「人材の離職率が高い」「顧客からサービスや製品の質についての不満が多い」などといった声です。

このような管理スタイルは、戦術的な勤勉さを示しているにすぎません。つまり、とても真剣で勤勉に見えます。企業経営の文脈では、このような行動を「管理者の展演」と呼びます。管理者は見事なパワーポイントを作成し、巧みにパフォーマンスを演じますが、契約や計画を獲得できず、成果を出せません。多くの企業の会議は、明らかに「戦略的思考」に基づく全体的な設計、戦いを勝ち抜くために必要な資源の設計と運用、そして戦略を実行する「戦術」の実行力が欠如していることを示しています。

この「戦略」「戦役」「戦術」の区別は、最近、ジャック・マー（馬雲）がある公開セッションで語った内容です。特に強調されていたのは、「資源の統合設計と運用」に基づく戦役の設計であり、これは戦略計画の「解読的思考」です。

このような「管理者の展演」的なリーダーシップのもとでは、従業員は無秩序を感じ、会社の目標やタスクの目的が不明確になります。経営に成果がなく、従業員はただ忙しく働くだけで、達成感も得られず、成長しているとも感じません。そのため、離職は必然的な結果です。しかし、このような経営者は、よく従業員の仕事態度が悪い、職業意識が欠けていると非難します。そして、それを「現代の若者の仕事に対する姿勢や価値観の共通の問題」と一般化してしまいます。このような主張には意味がなく、問題の焦点がずれています。もしすべての問題を外部の社会環境のせいにすれば、それは解決不能な問題のように見えてしまいます。

しかし、よく考えてみてください。宇樹ロボティクス、DEEPSEEK、抖音（ドウイン）など、中国の多くの企業のCEOは30歳前後です。なぜこのような若者が、これほどまでに革新を起こし、世界レベルの企業を築き上げることができるのでしょうか？ 明らかに、経営者や管理者の新世代に対する認識、問題へのアプローチ、思考パターンの見直しが必要です。

経営者や管理者が体系的な思考力、戦略的思考、明確なビジョンを持たない場合、問題が起きるとすぐに会議を開きます。これは典型的な「消防士」型の管理者の姿です。もし会議の進行がまるでステージに立っているかのようになり、「自分は誰か」「会議の目的は何か」といった本質を忘れてしまえば、会議は他の部署の協力不足を非難し合う「争いの場」に変わります。さらに一般的なのは、会議が経営者や管理者の「説教の場」になってしまうことです。

出席している従業員たちは内心、「また始まった」と思っています。誰もが自分のパソコンやスマホを見て、自分の仕事をしています。体は会議に参加しているが、心はそこにありません。経営者もその状況を目にしているかもしれませんが、どうすれば状況を変えることができるのか分からず、無力感や無奈を感じているのです。では、問題の本質は何でしょうか？ どうすればこの状況を打破できるのでしょうか？

ある経営者は、「この問題はもう何年も言っているが、状況は変わらず、同じ問題が繰り返し起きている」と言うかもしれません。その経営者は、コンサルタントを呼んで状況を説明し、『従業員の態度を変えてほしい』と依頼するかもしれません。このような場面を見たとき、読者の皆さんはどう感じますか？ どこに問題の表面的な症状があり、どこに根本的な原因があるのか、わかりますか？ どうすれば体系的に問題を分析し、本質を理解し、問題を根本から解決できるのでしょうか？ こうした問題の認識と解決能力は、学校の授業や研修プログラムで何度も教えられてきました。しかし、現実の環境では、日常業務の中で実際に問題を解決するまでには至っていないのが現状です。これはまさに「知っている」と「実行している」の間にあるギャップの典型例です。

『問題の存在に気づくこと』が、成長への転換点です。経営者や管理者が問題について語ることは、すでに問題に気づいている証拠です。しかし、既存の思考パターンや行動習慣のなかでは、長年慣れ親しんだ思考の枠組みや行動の束縛から抜け出すのは非常に難しいのです。そのため、外部のコンサルタントやコーチ、あるいは外部のマネジメントワークショップへの参加を通じて、異なる意見に耳を傾け、異なる視点から問題を考える方法を学ぶ必要があります。優れた企業が同様の問題にどう対処しているかを学ぶことで、個人の認知の視野を広げ、既存の枠組みや思考の境界を突破できるのです。

経営者や管理者は、オープンな心で『問題』に向き合い、問題を個人の成長や進化のための訓練と捉える必要があります。問題が個人の能力不足や欠点を露呈するものだと悩むのではなく、むしろ『問題』を個人の能力を発揮するチャンスと捉えるべきです。同時に、部門のメンバーにも、新しい時代において経営者や管理者がすべての問題の解決策を持っているわけではないが、一緒に『共学』『共創』『共贏』することを望んでいる姿を見せることで、問題に直面し、それを解決するプロセスを通じて、組織が人を包摂し、革新的な思考を奨励し、問題解決を重視する企業文化を持っていることを示すべきです。これは、VUCA（不安定・不確実・複雑・曖昧）という動的な変化に直面する企業にとって、不可欠な組織文化です。