發布「舊男孩網絡(OBN)定量調查」報告 逾六成受訪者表示公司內存在OBN(主要由男性組成的封閉人際關係、慣例或組織文化)

株式會社PERSOL綜合研究所(總公司:東京都江東區，代表取締役社長:岩田 亮)為釐清職場日益多元化的屬性中，以舊男孩網絡(OBN:主要由男性組成的封閉人際關係、慣例或組織文化)為象徵的組織營運實態，進行了「舊男孩網絡定量調查」。

OBN長久以來被指出是影響招聘、晉升、工作分配、資訊共享、決策制定等環節的組織營運課題，其根源在於特定的人際關係或慣例。本次調查將即使在屬性多元化(性別、年齡等多元化)的職場中仍可能存在的、這種組織營運內在的難以察覺的封閉性定義為「深層封閉性」※,並分析了其現狀與影響。

調查結果顯示，即使在女性員工及女性管理職比例較高的職場，這種組織營運上的封閉性仍以一定程度殘存。進一步分析發現，深層封閉性越高的組織，越傾向於難以接納新人才或多元觀點，這對組織與個人都產生了影響。

※ 深層封閉性 本調查將在招聘、晉升、工作分配、資訊共享、決策制定等環節中，因特定人際關係或慣例而導致機會或資訊偏差等、組織營運內在的難以察覺的封閉性定義為「深層封閉性」。這是與性別、年齡等屬性構成無關，即使在屬性多元化已進展的職場中也可能殘存的組織營運課題。

主要重點

【OBN與深層封閉性的實態】

1. 「舊男孩網絡(OBN)」認知率為18.3%,說明後67.0%表示公司內存在OBN:聽過OBN一詞的人僅占18.3%。然而，在提示其意義後，有67.0%的受訪者表示公司內存在「OBN及其相關慣例、組織文化」,顯示即使不熟悉該詞彙，人們普遍能感受到這類人際關係、慣例或組織文化。

2. 越感覺到OBN慣例、文化「存在」,「深層封閉性」也越高:在回答公司內OBN相關慣例、組織文化「相當存在」的受訪者中,「深層封閉性」的比例高達94.0%。被視為OBN的慣例、文化，反映了組織營運中內在的、難以察覺的封閉性。

3. 在招聘、任務分配、成長機會、評價、晉升、決策制定、工作方式、資訊共享等各個環節，部分人際關係或慣例影響機會或判斷的「深層封閉性」,在3至4成的企業中可見。

4. 女性正職員工比例達5成以上者約4成，女性管理職比例達5成以上者逾3成，仍存在「深層封閉性」高的狀態:雖然隨著女性比例的上升,「深層封閉性」高的組織比例有下降趨勢，但即使女性正職員工比例達5成以上，仍有約4成的組織處於高「深層封閉性」狀態;女性管理職比例達5成以上者，也有逾3成的組織處於高「深層封閉性」狀態。

【深層封閉性帶來的影響】

5. 深層封閉性高的組織,「外部來的人難以發揮實力」的比例高達5.0倍:在深層封閉性高的組織中，相較於低封閉性的組織,「外部來的人難以發揮實力」的比例高達5.0倍。此外，新的想法和觀點難以反映在決策中、離職率高等對組織和個人都有影響。

【深層封閉性產生的組織因素】

6. 深層封閉性高的組織，與高階主管的同質性、固定化、成員多樣性低、特定組織規範有關:深層封閉性與高階主管的同質化、固定化、成員多樣性低有關。同時，也與「性別角色規範」、「抗拒改變」、「長時間投入規範」等組織規範有強烈關聯。

7. 深層封閉性伴隨決策速度快、組織穩定等「優點」,因此容易維持:深層封閉性高的組織，越容易感受到決策迅速性、組織穩定性等功能性優點。特別是「因擁有相似特質的員工，便於管理和控制」的比例為2.9倍。

【如何減弱深層封閉性】

8. 減弱深層封閉性，需要「重要資訊同時共享」等對所有人開放的機會設計:對所有人開放的資訊共享和表達意見的機會，以及糾正評價、機會分配的偏差，都能減弱深層封閉性。其中,「重要資訊同時共享(資訊存取非獨占化)」影響最大。另一方面，範圍封閉的多元化措施，則傾向於維持深層封閉性。

主要重點(詳情)

【OBN與深層封閉性的實態】

1. 「舊男孩網絡(OBN)」認知率為18.3%,說明後67.0%表示公司內存在OBN:「舊男孩網絡」一詞的聽聞率不到2成。約8成的人未曾聽過該詞彙。

然而，在說明OBN的意義後，超過6成的受訪者表示，在自己的公司內存在舊男孩網絡的人際關係、慣例或組織文化。「舊男孩網絡」一詞或許不為人知，但這類人際關係、慣例或組織文化卻是普遍被感受到的。

2. 越感覺到OBN慣例、文化「存在」,「深層封閉性」也越高:越感覺到OBN慣例、文化「存在」,「深層封閉性」(實態)也越高。也就是說，被視為OBN的慣例、文化，可以說是捕捉到了與「深層封閉性」相同的組織營運封閉性現象。在感覺OBN慣例、組織文化「相當存在」的情況下,「深層封閉性」的比例高達94.0%。

3. 在招聘、任務分配、成長機會、評價、晉升、決策制定、工作方式、資訊共享等各個環節，部分人際關係或慣例影響機會或判斷的「深層封閉性」,在3至4成的企業中可見:在招聘方面,「與經營層或高階主管的非正式聯繫的影響」(33.8%);在任務分配、成長機會方面,「資深員工的工作方式、價值觀、經歷較接近的員工，較容易被選為領導候選人」(39.5%);在評價、晉升方面,「上司或經營層的個人喜好或想法影響晉升判斷」(44.2%)等，在招聘、任務分配、成長機會、評價、晉升各環節，有3至4成的企業存在「深層封閉性」。

在決策方面,「傾向於迎合有權力成員的氣氛濃厚」(36.6%);在工作方式方面,「因工作方式差異導致重要工作分配上的差異」(35.2%);在資訊共享方面,「因與經營層或高階主管的非正式聯繫而優先共享資訊」(38.4%)等，在決策、工作方式、資訊共享各環節，有3至4成的企業存在「深層封閉性」。

4. 女性正職員工比例達5成以上者約4成，女性管理職比例達5成以上者逾3成，仍存在「深層封閉性」高的狀態:雖然隨著女性比例的上升,「深層封閉性」高的組織比例有下降趨勢，但即使女性比例達5成以上，仍有約4成的組織處於「深層封閉性」高的狀態。

同樣地，即使女性管理職比例達5成以上，仍有逾3成的組織處於「深層封閉性」高的狀態。

【深層封閉性帶來的影響】

5. 深層封閉性高的組織,「外部來的人難以發揮實力」的比例高達5.0倍:「深層封閉性」越高，在組織層面越容易感受到新進人員進入困難、缺乏多元觀點、離職率高等問題。

特別是,「外部來的人難以發揮實力」的比例，相較於深層封閉性低的組織高出5.0倍，差異顯著。此外，在個人層面，容易感受到職涯機會受限、成長停滯感，並可能出現不敢發言或意願低落的情況。

從性別年齡來看,「深層封閉性」對個人帶來的負面影響，尤其在40多歲女性身上影響較大,「意願低落」、「不敢發言」、「職涯機會受限」的比例高達+43%至+46%。此外,20多歲男性的意願低落(+41%),以及20多歲女性、60多歲男性的職涯機會受限(+41%至+42%)也相當顯著，顯示對年輕層和資深層也有影響。

【深層封閉性產生的組織因素】

6. 深層封閉性高的組織，與高階主管的同質性、固定化、成員多樣性低、特定組織規範有關:部長級以上高階主管為男性、特定部門出身、固定成員，以及年齡層偏高、中途任職者、外籍員工較少，加上性別角色規範、抗拒改變、長時間投入規範較高，這些都與「深層封閉性」有關。另一方面，企業規模與「深層封閉性」之間未發現明確關聯。

觀察影響「深層封閉性」的組織規範(規範性價值觀)。「性別角色規範」、「抗拒改變」、「長時間投入規範」對「深層封閉性」有強烈影響。

7. 深層封閉性伴隨決策速度快、組織穩定等「優點」,因此容易維持:「深層封閉性」高的組織，越容易感受到決策迅速性、組織穩定性等組織上的功能性優點。

特別是,「因擁有相似特質的員工，便於管理和控制」的比例，相較於深層封閉性低的組織高出2.9倍，差異顯著。

【如何減弱深層封閉性】

8. 減弱深層封閉性，需要「重要資訊同時共享」等對所有人開放的機會設計:多元迴歸分析結果顯示,「資訊存取非獨占化」、「開放表達意見的機會」、「糾正評價、機會分配的偏差」等「對所有人開放的機會設計」,能減弱「深層封閉性」。其中,「重要資訊同時共享(資訊存取非獨占化)」影響最大。另一方面，範圍封閉的多元化措施，則傾向於維持深層封閉性。

對所有人開放的機會設計程度越高,「深層封閉性」越低。其中,「感覺傳統慣例根深蒂固，新方法難以被接受」的比例，在開放機會設計程度高時，比程度低時低9.6個百分點。

調查結果建議

即使屬性多元化不斷推進，若決策方式或機會給予方式不改變，封閉的組織營運將無法消除。反而，在表面上的多元化之下，這種狀態會變得難以察覺，並在不知不覺中被維持和再生產。

如此，儘管屬性多元化不斷推進，但實質上封閉性依然存在的狀態，可被定位為「現代型OBN(OBN2.0)」。

這種封閉性，短期內雖有助於決策迅速、組織穩定、個人合理適應，但另一方面，透過機會偏差和多元觀點的不足，可能導致意願低落、離職、成長停滯，進而損害組織整體活力。

因此，單純追求屬性多元化是不夠的。關鍵在於重新審視「機會是向誰、以何種方式開放」的設計本身。

・重要資訊是否未偏向特定人士而共享?

・多元立場者的意見是否反映在決策中?

・評價和任用是否受到特定關係或背景的左右?

審視這些方面，創造「對所有人開放的機會」,是消除組織深層根源封閉性的關鍵。

即使表面上多元化不斷推進，機會分配、決策的偏差也難以察覺並被保留。

「對所有人開放的機會設計」是解決的關鍵。

● 引用本調查時，請註明出處為「PERSOL綜合研究所」。

● 有關調查結果的詳細資訊，請參閱以下網址:

URL: https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/old-boy-network/

● 構成比的數值，因四捨五入至小數點以下第二位，故個別統計值的總計可能不一定等於100%。

調查概要

關於【株式會社PERSOL綜合研究所】<https://rc.persol-group.co.jp/>

PERSOL綜合研究所作為PERSOL集團的智庫、諮詢公司，提供調查研究、組織人事諮詢、人才開發、教育支援等服務。為有助於經營、人事課題的解決，提供基於數據的實證性建議、解決方案，支持人和組織的成長。

關於【PERSOL(PERSOL)】<https://www.persol-group.co.jp/>

PERSOL集團以「創造『工作幸福感』的公司」為目標，預計在2030年「透過拓展人的可能性，創造100萬個更好的『工作機會』」。

透過各種事業、服務，滿足工作者多樣化的需求，拓展其可能性，創造一個讓世界上所有人都感受到「工作並快樂著」的社會。