策略無法「制定後執行」——轉型為敏捷型組織僅達15%

Roland Berger(總部位於東京都港區，代表取締役:大橋 譲，以下簡稱「Roland Berger」)針對日本上市企業的CxO及經營企劃負責人共200人，實施了「第五屆 上市企業CxO・經營企劃負責人意識調查」,探討生成AI時代下策略執行的難度。

在生成AI大幅降低策略「描繪」成本的今日，決定企業價值的不再是描繪策略的能力，而是將策略付諸實踐並轉化為成果的能力。本系列將以生成AI時代的「策略執行」為主題，透過調查數據解析為何策略難以執行，以及能夠著手並完成的組織有何不同。

第一回|經營課題的重心從「制定」轉移至「執行」 第二回|阻礙策略執行的原因是「無法決策的組織」 第三回(本文)|關鍵在於轉型為「敏捷型組織」 第四回|善用外部合作夥伴作為「加速器」

此外，關於上一回「第四屆 上市企業CxO・經營企劃負責人意識調查」,請參閱 此處。

調查結果的主要重點有兩點: 1 超過八成的企業認識到需要同時推動策略制定與執行的敏捷體制，但實際建構完成的企業僅占15%,多數企業仍處於實施階段。

2 敏捷的策略運營，不可或缺的是對專案目標與優先順序的共同認知。然而，認知未統一的專案約占四成。

*本調查中的「業績良好企業」係指在本調查中，回答「優於競爭對手」的企業(相較於競爭對手，自社的銷售成長率認知);「業績不振企業」則指回答「劣於競爭對手」的企業。

1 超過八成的企業認識到需要同時推動策略制定與執行的敏捷體制，但實際建構完成的企業僅占15%,多數企業仍處於實施階段。

如第一回所述，在策略描繪成本降低的現今,「由經營層制定策略，現場人員事後執行」的傳統分離式做法，已無法充分應對環境變化。許多情況下，當制定完成時，作為前提條件的事業環境早已改變。此時所需的就是「敏捷型組織」。敏捷型組織是指，不將策略制定與執行分開，而是能夠持續整合兩者並一併推動的組織能力。

然而，這並非單純地將制定與執行並行。其本質在於,(1)將制定的策略落實為現場具體的措施,(2)在執行過程中捕捉到前提條件的變化或與預期的差異,(3)並立即將其反映、修正至策略——持續高速地循環這個一連串的過程。

這一點，若與PoC(Proof of Concept:概念驗證)比較，便能清楚理解。PoC旨在驗證，因此常以「嘗試」而告終，所獲得的見解往往未能充分連結至經營判斷或資源分配。敏捷型組織的價值，不在於「驗證的速度」本身，而在於能將從驗證中獲得的學習，迅速連結至策略與決策。

那麼，該如何建構這樣的敏捷型組織呢?本系列探討的要素，可直接整理為設計原則。第一，將中期經營計畫視為「假設的集合」,而非固定的計畫書，並根據環境變化持續更新。不固定前提條件，使其保持在可隨時驗證的狀態，是敏捷運營的起點。第二，為了讓察覺到變化的現場能立即行動，應適當委讓決策權限，明確「誰決定什麼」,藉此防止判斷停滯，並加速策略與執行的往返。第三，建立機制，集中管理目的、決策事項、優先順序等重要資訊，並持續維持關係者之間的共同認知。

本文將承擔此角色的核心文件稱為「經典」。而要使這些實際運作可行，經營層的意圖與現場的實際情況之間的連結，以及在兩者之間往返的現場領導者的存在是不可或缺的。

敏捷型組織並非指這些要素各自獨立存在的狀態，而是指權限、資訊、領導力有機結合，策略與執行一體化運作的狀態。

已有超過八成的經營者認識到敏捷型組織的必要性，並開始朝建構方向努力。另一方面，實際回答「已建構完成」的企業僅占15%,許多企業仍處於實施階段。

這個差距，並非單純的認知問題，而是顯示了組織設計與運營的難度。敏捷型組織作為同時推動策略與執行的機制，需要在權限分配、資訊整合、決策方式等方面進行重新設計。

實際上，建構敏捷型組織的企業，其策略完成率約為非敏捷型企業的1.4倍，體制差異直接連結成果，已得到確認。

在變化劇烈的環境下，能否建構不分割策略與執行，而是將兩者連動的體制，已成為決定「能否將描繪的策略轉化為成果」的重要條件。

2 敏捷的策略運營，不可或缺的是對專案目標與優先順序的共同認知。然而，認知未統一的專案約占四成。

為了實現敏捷的策略運營、執行與完成，持續維持專案目標與優先順序的共同認知是不可或缺的。

然而，實際情況是，回答「始終認知統一」的企業僅占一成多，約有四成的企業在認知未充分統一的狀態下推進專案。

此外，業績良好企業與業績不振企業之間存在顯著差異。前者回答「始終認知統一」的比例約為後者的4倍，而後者回答「從未認知統一」的比例約為前者的10倍。

同時，認知統一的專案，其完成率比認知未統一的專案高出16個百分點。

由此可見，共同認知的有無，直接關係到策略執行的成敗。為此，不能僅依賴單純的溝通，而是需要建立機制，集中管理目的、決策事項、未決事項、優先順序等重要資訊，讓關係者能隨時回溯。

本文將承擔此角色的核心文件稱為「經典」。「經典」不僅是單純的會議記錄或任務管理表，而是將專案的整體樣貌、決策過程、以及背後的論點等都明文化，作為關係者能隨時參考並持續更新的共同基礎。

實際上，擁有這樣明確文件的專案僅占兩成以下，但若存在，共同認知的養成度約為不存在時的3倍，已得到確認。

在策略執行與完成方面,「經典」不僅是資訊管理的手段，更是統一組織整體視角，提升決策品質與速度的不可或缺的基礎設施。

針對本次調查結果,Roland Berger企業變革支援團隊負責人兼資深合夥人田村誠一表示:

「在策略的賞味期限縮短的過程中,『制定後執行』的傳統時間軸已無法應對環境變化。所需的是，在策略與執行一體化運作的同時，透過學習不斷更新的敏捷型組織。其起點在於，擁有關係者能隨時回溯的共同基礎，即『經典』,並持續統一組織的視角。」

Roland Berger企業變革支援團隊的總監神谷洋次郎表示:

「本次調查顯示，超過八成的企業認識到敏捷推動體制的必要性，但實際建構完成的企業僅占15%。區分兩者的不是意願，而是設計。需要將中期經營計畫視為假設而非固定計畫，並將能快速將學習反映至策略的決策機制，以及支持共同認知的『經典』運營，融入經營之中。」

調查概要

調查時期:2026年5月

調查機構:Roland Berger

調查方法:網路調查

調查對象:全國、男女、20~70歲、隸屬於上市企業的CxO・經營企劃負責人(CEO等經營者/役員，或經營企劃本部長/部長級別)

有效回答數:200名

企業變革旨在引導企業與組織能應對未來，除了統籌變革之外，還需要組織、人才、以及與利害關係者的溝通等，與企業變革密切相關的現場豐富專業知識。Roland Berger將持續運用各種經營手法，支援日本企業實現持續的企業價值提升。

作者

田村 誠一(資深合夥人)

作為變革參謀，精通與經營層協作的企業變革支援。

曾在官民基金擔任投資負責人，主導投資企業的再生與變革。

具備經營實務經驗(前JVCKENWOOD代表取締役副社長、前Nidec專務執行役員)。在JVCKENWOOD擔任CSO/CFO時，主導中長期策略制定與執行;擔任事業COO時，主導事業重整與執行。在Nidec時，與當地經營團隊共同主導收購事業(歐美中)的成長。

兼子 佑樹(資深專案經理)

作為變革參謀，精通與經營層/現場成員協作的企業變革支援。

京都大學畢業後，進入日系智庫，後加入Roland Berger。

主要在通訊/IT、電子電機、製造業等領域，擁有新規事業開發、事業策略規劃、執行支援等多樣化功能軸的支援經驗。

關於諮詢服務的洽詢

Roland Berger的企業變革支援團隊，作為一個跨產業的專業團隊，負責事業結構與財務結構的重整、根本性的收益改善、企業再生、變革，為客戶企業的變革提供各種支援。

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Roland Berger於2025年6月開始播出Podcast音訊商業節目「變革參謀 -當事者講述的真實-」。由具備經營顧問同時也是領導變革的「當事者」視角的田村、野本(非常勤)兩人，共同探討「何謂企業變革」、「企業變革的真實」等主題。

旨在為從大企業到新創企業的所有企業經營者、商業領導者提供支援，並提供有助於業務的發現與啟示。詳細資訊請由此確認。

播出預定 - 每週四 7:00 AM 播出平台 - Spotify - Apple Podcasts

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關於Roland Berger

Roland Berger作為全球領先的經營諮詢公司，提供廣泛的產業與方法論服務。總部位於德國慕尼黑，自1967年成立以來，在各產業的變革、創新、以及績效提升方面，以其專業性與執行力贏得了高度評價與信賴。秉持在所有客戶支援中兼顧永續性的理念，致力於企業與經濟的可持續發展。 Visit our website|Follow us on LinkedIn

「那份決心，向前邁進」

Roland Berger日本法人，作為客戶現場的「變革參謀」,促進企業變革、PMI/價值創造的進展，並支援日本企業的經營與變革實現。